Kostnadsinnsikt i praksis: Hvordan CFO-er kan finne forbedringsmuligheter i verdikjeden

Mange CFO-er og økonomiansvarlige har i dag god kontroll på budsjett, regnskap og økonomistyring. Men bak de store tallene og vante kostnadspostene skjuler det seg ofte forbedringspotensial i verdikjeden som sjelden blir fullt utnyttet. Ikke fordi man ikke er kompetent, men fordi det handler om detaljer som ikke nødvendigvis fanges opp av standardrapportering eller linjeansvarlige.

Denne artikkelen viser hvordan økt innsikt i innkjøp, logistikk og leverandørkostnader kan gi betydelige besparelser og bedre bunnlinje, uten å kreve store investeringer eller risiko. Det handler om å stille de riktige spørsmålene, og vite hvor du skal lete.

Verdien av detaljinnsikt

En gjentakende utfordring er at innkjøpskostnader rapporteres som summerte tall. Det gir lite innblikk i hva som faktisk driver kostnadene, og hvordan disse kostnadene varierer fra leverandør til leverandør, eller mellom prosjekter og enheter. En analyse vi nylig gjorde for en mellomstor produksjonsbedrift, avdekket at bare tre av over 40 leverandører står for mer enn 60 % av alle innkjøp knyttet til emballasje. Det var ingen synlig overstyring eller prioritering på disse leverandørene.

Ved å kartlegge dette, og koble innkjøpsdata til faktisk forbruk, kunne vi forhandle bedre betingelser og redusere antall leverandører uten at det gikk på bekostning av fleksibilitet eller leveringssikkerhet. Gevinsten var over 12 % lavere emballasjekostnader – en direkte forbedring av marginene.

Ulike typer kostnader krever ulike grep

Mange CFO-er har erfaring med å presse priser i kontrakter og lisensavtaler. Men driftskostnader knyttet til forsyningskjede, lagerhold, logistikk og indirekte innkjøp krever andre tilnærminger. Her er det ikke alltid like lett å se hvor forbedringen skal komme fra.

Et konkret eksempel er transport og frakt. I en analyse for en kunde innenfor bygg og anlegg viste det seg at interne rutiner for leveransebestillinger gjorde at bedriften nesten konsekvent bestilte hastetransport. Ved å endre rekkefølge og rutine for innkjøpsordre, samt planlegge bedre med leverandør, ble transportkostnadene redusert med over 20 %, uten å røre på avtalevilkår eller leverandør.

Dette er typisk forbedringsarbeid som faller mellom linjene i den daglige driften. Og det er her en analytisk, strategisk tilnærming gir verdi.

Små justeringer, store utslag

Ofte handler forbedringene ikke om store endringer, men små justeringer som får stor effekt i skala. Et godt eksempel er hvordan endringer i bestillingsrutiner reduserte svinn i et mellomstort grossistfirma med 15 %. Ved å se på faktisk forbruk, kombinert med ABC-analyse, ble det tydelig hvilke varer som burde ha lavere bestillingsfrekvens, og hvilke som måtte være på lager til enhver tid.

Ved å tilpasse rutiner til etterspørsel og omsetning, frigjorde bedriften lagerplass, reduserte kassasjoner og oppnådde bedre servicegrad.

Bruk data bedre

CFO-er har ofte tilgang til store mengder data, men mange bruker ikke denne informasjonen til å identifisere driftspotensial. Det handler ikke om å se mer data, men om å se på dem med nye spørsmål. For eksempel:

• Hvilke produkter eller tjenester har høyest “innkjøpskost per bruksenhet”?
• Hvem i organisasjonen gjør flest hasteinnkjøp, og hvorfor?
• Er det leverandører vi burde vurdere på nytt, basert på volum eller ytelse?
• Hvor mange leverandører leverer egentlig det samme produktet, med varierende priser?

Ved å systematisere slike innsikter, skapes grunnlag for strategiske tiltak som merkes på bunnlinja. For å oppnå dette kreves mer enn tallene i regnskapet – det krever smart strategi, slik vi også beskriver i vår artikkel om strategisk innkjøpsoptimalisering.

Fra kontroll til forbedring

Det finnes en vesentlig forskjell mellom kostnadskontroll og kostnadsoptimalisering. Der førstnevnte handler om å holde budsjett, handler optimalisering om å skape mer verdi for hver krone. Det krever samarbeid på tvers – mellom CFO og innkjøp, drift og logistikk.

Mange bedrifter har allerede rutiner for kostnadsoppfølging, men savner en helhetlig metodikk for forbedring. Her kan det være nyttig å sette opp et rammeverk for kontinuerlig forbedring av innkjøpspraksis og leverandørstyring, for eksempel:

• Årlige revisjoner av leverandørbasen
• Benchmarking av nøkkelkategorier
• Bruk av digitale verktøy for analyse og sporing
• Definerte KPI-er for innkjøpsrelatert verdiskaping

Når CFO selv tar styring

I flere prosjekter vi har vært involvert i, har det vært CFO som tok initiativet. I noen tilfeller fordi økonomiavdelingen så uforklarlige variasjoner i kostnadsnivå – i andre tilfeller fordi eier krevde bedre marginer, og tradisjonelle grep var uttømt. Det er ofte her resultatene kommer raskt.

En CFO tok kontakt etter å ha sammenlignet månedlige forbruksrapporter og funnet at forbruk av verneutstyr per ansatt var 40 % høyere på én lokasjon. Det viste seg å skyldes både bestillingsrutiner, lagerhold og lite opplæring i gjenbruk. Bare ved å standardisere praksis på tvers av avdelinger, ble kostnadene redusert med nesten 200 000 kroner årlig.

En ny rolle for CFO i verdikjeden

Med stadig høyere krav til effektivitet og bærekraft, er CFO-rollen i ferd med å endres. Økonomiansvarlige må i økende grad forstå hvordan verdikjeden skaper – og forbruker – verdi. Kostnadsinnsikt handler ikke lenger bare om tall, men om sammenhenger, drivere og mulighetsrom.
I en post‑Covid‑verden må CFO‑er ta en mer strategisk, fremtidsrettet rolle, med fokus på risikoanalyse og verdiskaping, ikke bare historisk rapportering.

Ved å kombinere økonomisk analyse med operasjonell forståelse, kan CFO bidra direkte til konkurransekraften.

Klar for innsikt?

Hos Astraios hjelper vi CFO-er og ledere med å finne forbedringspotensialet som ligger skjult i drift, leverandørvalg og innkjøpsrutiner. Vi starter alltid med en enkel analyse – ofte finner vi rom for forbedringer allerede etter første møte.

Ta grep. Book en uforpliktende samtale med oss.

Skrevet av Vidar Halvorsen